時至12月，風云變幻下的保險業(yè)即將走過2022年。這一年，監(jiān)管趨嚴與消費疲軟的雙重壓力傳導到保險中介領(lǐng)域，經(jīng)營主體的生存狀態(tài)愈加分化。
之所以這么說，主要是在監(jiān)管清理整頓保險中介“小散亂”政策下，大批缺乏市場競爭力的中介機構(gòu)玩失聯(lián)、僵尸化，面臨被注銷或不得不自行退出市場的尷尬。
從另一個角度來看，保險中介市場的活力也并未缺席，這一點從人身險中介渠道逆勢增長的保費收入可見一斑。
媒體報道的行業(yè)交流數(shù)據(jù)顯示，2022年前三季度，人身險公司專業(yè)代理、保險經(jīng)紀業(yè)務(wù)渠道的保費收入分別增長38.74%和17.07%。面對保險公司整體新單保費增長壓力仍大，今年前7個月保險代理和保險經(jīng)紀機構(gòu)的新單保費保持增長勢頭。
一時間，保險中介渠道仿佛身處冰與火之間，這也從側(cè)面說明，在保險業(yè)整體向高質(zhì)量發(fā)展階段，保險中介市場在加速優(yōu)勝劣汰，強者恒強格局進一步穩(wěn)固，身在其中的中小機構(gòu)轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。
至于如何轉(zhuǎn)，都是令每一家機構(gòu)頭疼的大事。結(jié)合當前的宏觀背景，不妨從“?！迸c“機”的辯證中探尋答案。
監(jiān)管趨嚴 優(yōu)勝劣汰上演加速度
近兩年來，伴隨著整個保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求，監(jiān)管出臺多項政策及整頓措施，加速了保險中介領(lǐng)域的洗牌。
從時間線來看，2021年嚴監(jiān)管信號明顯增強，當年《互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務(wù)監(jiān)管辦法》開始實施，以及當年年初發(fā)布《保險中介機構(gòu)信息化工作監(jiān)管辦法》，皆在信息化建設(shè)方面對中介機構(gòu)提出了更高要求。特別是后者，明確提出保險中介機構(gòu)信息化工作不符合要求的，將不得經(jīng)營保險中介業(yè)務(wù)。
猶記得，當時為了滿足監(jiān)管的信息化合規(guī)及整改要求，不少中介機構(gòu)快馬加鞭，啟動數(shù)字化改造工程，或聘請專業(yè)人才升級系統(tǒng)，或與科技公司合作，摸清規(guī)則抓緊建設(shè)。
據(jù)『A智慧保』不完全統(tǒng)計，2022年以來，北京、青島、湖北等多地銀保監(jiān)局也對轄區(qū)內(nèi)保險中介機構(gòu)的信息化建設(shè)工作開展了管控或?qū)彶轵炇展ぷ?。即便如此，仍有不少機構(gòu)距離監(jiān)管提出的信息化紅線存在較大差距，合規(guī)壓力不言而喻，這當中勢必有大批中介因信息化不合規(guī)而面臨淘汰。
其實，這僅僅是保險中介機構(gòu)面臨的嚴監(jiān)管“第一關(guān)”。
2022年以來，隨著保險中介市場“清虛提質(zhì)”工作的展開，監(jiān)管又開啟了一輪針對“多散亂”中介機構(gòu)的清理整頓風暴。一系列“清虛”動作對于常年不合規(guī)及“多散亂”機構(gòu)可謂是致命打擊，眾多不符合要求的機構(gòu)已主動或被動離場。
盈利艱難 撤機構(gòu)、降成本“過冬”
如果說，監(jiān)管政策的趨嚴讓保險中介機構(gòu)體驗到“賺快錢”已不再容易，那么近兩年來，受疫情影響，宏觀經(jīng)濟下行環(huán)境的呼嘯而至，無疑讓保險中介機構(gòu)感受到了真正的寒冬。
不可否認的現(xiàn)實情況是，對于直保類保險公司而言，個險渠道等業(yè)務(wù)量的下滑多是影響公司自身業(yè)績，但對于保險中介機構(gòu)來說，影響鏈條將觸及更長，市場走弱對中小型中介、中小型保險公司造成的沖擊力也會更大。
此外，隨著國內(nèi)保險市場對外開放進一步深化，外資及實力派資本的強勢入局，亦會擠壓實力偏弱的中小中介生存空間，加之長期粗放發(fā)展及缺少科學管理，使得業(yè)務(wù)增長和盈利變得更加艱難。
當然，我們也會看到，在大環(huán)境走弱下，不少中介機構(gòu)也會通過縮減人力、營銷成本，乃至縮減分支機構(gòu)來降本增效，這一點從幾家頭部互聯(lián)網(wǎng)中介機構(gòu)的財務(wù)報表中即可看出。
如今年第三季度，水滴公司的銷售和營銷費用同比下降82.4%，總運營成本和費用同比下降50.5%。水滴公司創(chuàng)始人兼CEO沈鵬曾表示，今后將繼續(xù)加強運營效率，通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)健康發(fā)展。此外，頭部互聯(lián)網(wǎng)中介慧擇的成本也進一步優(yōu)化，三季度，慧擇總營業(yè)費用同比下降27.8％，其中，銷售費用同比下降32.4％，銷售費用率同比下降10.4個百分點。
有保險中介機構(gòu)內(nèi)部人士對『A智慧?！惶寡裕骸坝捎谥薪闄C構(gòu)的盈利來源絕大多數(shù)只有費差，業(yè)務(wù)幾乎決定盈利水平，而當業(yè)務(wù)增長承壓時，公司經(jīng)營成本壓力及盈利任務(wù)將顯得更加沉重，及時降本增效不失為審時度勢的方法?！?/p>
不過，放眼長遠，很多中介機構(gòu)也意識到，單純的降本只是權(quán)宜之計，開拓渠道及業(yè)務(wù)才是發(fā)展的重要手段，然而一旦面對上百萬甚至上千萬的渠道系統(tǒng)投入，很多機構(gòu)往往望而卻步。
數(shù)字化+專業(yè)化 兩手都要硬
當然，眼前的陣痛對于中介機構(gòu)來說并不意味著終局，只有在危機中尋求轉(zhuǎn)機，才能在競爭激烈、變化加劇的市場上穩(wěn)住腳跟。至于哪里才是轉(zhuǎn)機，中介機構(gòu)又該如何轉(zhuǎn)型，或許，這還要從當下的監(jiān)管引導趨勢、市場化改革方向上去看。
其實，從保險中介行業(yè)長期發(fā)展趨勢上看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已是一道必答題而非選擇題。這一點，無論是《保險中介機構(gòu)信息化工作監(jiān)管辦法》強制要求中介機構(gòu)開展信息化建設(shè)，還是新冠疫情下客戶對無接觸服務(wù)的需要，都無形中倒逼著保險中介機構(gòu)亟需開展數(shù)字化升級。
提及數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實并非只是照搬一套系統(tǒng)或與第三方科技平臺合作開發(fā)部署那么簡單，而是要真正利用科技手段，打通銷售、理賠等整個服務(wù)鏈條，這就要求保險中介機構(gòu)自上而下改變管理機制、業(yè)務(wù)運作模式乃至人才管理方式，如此才能更好利用數(shù)字化手段，為機構(gòu)帶來新的業(yè)務(wù)增長點。
當然，將轉(zhuǎn)型成功僅寄托于數(shù)字化手段的提升，或開拓互聯(lián)網(wǎng)渠道也并不可取，畢竟保險作為一種非必需消費品，有著較強的銷售導向，如果沒有線下營銷渠道的深度服務(wù)，很難推動復(fù)雜、長期型保障型產(chǎn)品的銷售，這也是緣何今年以來，水滴、慧擇等互聯(lián)網(wǎng)中介平臺加碼布局線下隊伍的原因之一。
說到中介機構(gòu)線下隊伍的發(fā)展，其實，在當前壽險行業(yè)代理人渠道面臨百萬級數(shù)量銳減，以及新單保費負增長的形勢下，中介機構(gòu)隊伍較強的專業(yè)化營銷能力反而逐漸成為一種優(yōu)勢。有相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)超過10家壽險公司已放棄自建隊伍，選擇較為輕資產(chǎn)的銷售渠道合作模式。
顯然，中小險企在自建渠道成本巨大且成功率較低的情況下，將更加重視與保險中介渠道的合作，而保險中介機構(gòu)該如何更好地承接營銷渠道的轉(zhuǎn)移，發(fā)揮自身優(yōu)勢？可以說，這既是機遇也是挑戰(zhàn)。
其實，問題并不難回答，縱觀當前頭部壽險經(jīng)紀機構(gòu)，如明亞保險經(jīng)紀等打造的自驅(qū)型團隊，以及水滴等互聯(lián)網(wǎng)保險經(jīng)紀發(fā)展線下隊伍采取的獨代模式，皆反映出，保險中介機構(gòu)在隊伍建設(shè)上更加強化銷售人才的年輕化、專業(yè)化和精英化。
例如，近期，一家新銳互聯(lián)網(wǎng)保險中介機構(gòu)放出的銷售人員招聘條件，就明確提出：以“90后”為主，年齡25周歲至40周歲，本地生活3年以上，曾任職公務(wù)員、律師、醫(yī)生、 教師、企業(yè)主、高管、金融機構(gòu)客戶經(jīng)理、第三方財富管理公司投資顧問等。
值得關(guān)注的是，專業(yè)化隊伍的打造也離不開體制機制的支撐，如何吸引并留住高素質(zhì)人才，取決于保險中介機構(gòu)為營銷隊伍設(shè)計的組織定位、職業(yè)發(fā)展定位、以及分配機制等。
例如，公司能否充分遵循“按勞分配”原則，建立扁平化的組織管理機制等，這都將決定中介機構(gòu)未來在市場上的核心競爭力。此外，隊伍建設(shè)過程中的成本設(shè)置、統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)合規(guī)風險也同樣值得重視。
危中有機 提升兩大能力
需要指出的是，作為險企的中介渠道，中介機構(gòu)除了能夠提供專業(yè)化的營銷服務(wù)外，在產(chǎn)品維度上看，相比單家保險公司，專注于銷售的保險中介機構(gòu)還擁有更加豐富的產(chǎn)品體系，對客戶的保險保障與服務(wù)需求把握也更加精準，洞察更深刻。
由此，隨著越來越多險企從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，保險中介機構(gòu)也可迎合這一趨勢，與保險公司，特別是中小險企建立深度的產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)，滿足客戶個性化需求。具體而言，一方面保險中介機構(gòu)可通過獨家渠道或定制類產(chǎn)品來開拓市場；另一方面還可深耕細分領(lǐng)域，例如在航空金屬材料領(lǐng)域、社區(qū)醫(yī)療保險、農(nóng)產(chǎn)品(000061)單一品類等細分領(lǐng)域深入發(fā)力。
總體而言，隨著保險產(chǎn)銷分離趨勢明顯，保險中介機構(gòu)需要抓住這一機遇與保險公司建立更深層次的業(yè)務(wù)合作。
正如華貴人壽董事長汪振武日前在2022第三屆中國壽險業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展峰會上所講，該公司僅著力于產(chǎn)品和服務(wù)的探索，希望當市場化的平臺和中介想尋找最貼近他們的產(chǎn)品服務(wù)商的時候，華貴人壽能夠成為他們的第一選擇。這無疑也是更多中小險企的心聲，也給更多中介機構(gòu)帶來了機會。
值得一提的是，近年來，為了構(gòu)建新型的保險中介市場，監(jiān)管還在積極推動并鼓勵中介機構(gòu)從模式上創(chuàng)新，如推動發(fā)展管理型總代理，即MGA分銷模式等。據(jù)了解，在該模式下，保險公司可將其承保權(quán)限授權(quán)給其他代理公司，其授權(quán)內(nèi)容可包括從市場營銷到核保、承保、支付、理賠，再到定價管理、風險控制、產(chǎn)品定制等。
對于保險中介機構(gòu)來說，該模式屬于輕資產(chǎn)運營，無需負擔機構(gòu)鋪設(shè)成本，通過賦能和鏈接其他全國性、區(qū)域性中小中介機構(gòu)，即可觸及更大范圍的分銷網(wǎng)絡(luò)，助力自家中介公司向平臺化方向發(fā)展；對于保險公司而言，通過與保險中介公司的MGA模式合作，也可將產(chǎn)品及業(yè)務(wù)快速打入市場。且MGA模式具有管理成本低、對應(yīng)中介營銷系統(tǒng)接入快、中介渠道覆蓋廣、相關(guān)中介渠道配套支持更充分等優(yōu)勢。
不得不說的是，當前眾多中小中介機構(gòu)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式更多是雁過拔毛式的發(fā)展，缺少核心競爭力且不利于公司長遠發(fā)展，一旦資源或通道中斷將對公司造成致命打擊，而通過模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新將有利于公司形成可持續(xù)的良性發(fā)展。眼下，MGA模式仍處于探索過程中，在當前保險市場改革迭代的環(huán)境下，該模式或?qū)⒊蔀橐恍┯袑嵙Φ闹薪闄C構(gòu)未來發(fā)展的突破口。（文章來源：A智慧保）